Trenkwalder

• odpowiedniości kandydata na dyskutowane stanowisko, inaczej mówiąc analizę podstawowych kwalifikacji (szeroko pojętej edukacji) i doświadczenia (w sensie wykonywania pracy w odpowiedniej branży i na wymaganych stanowiskach),
• dopasowania kandydata, czyli analizę jego predyspozycji do pracy w określonych warunkach i kulturze organizacyjnej. Jak pokazują badania, pracownik dopasowany będzie pracował lepiej, osiągał satysfakcję z wykonywanych zadań i prawdopodobnie pozostanie dłużej na danym stanowisku, niż pracownik odpowiedni pod względem kwalifikacji, ale niedopasowany do nowej roli.

1. Analiza dotychczasowych metod doboru pracowników pod kątem efektywności wykonywania zadań nowych pracowników, ich odpowiedniości i dopasowania; ocena przyczyn rotacji pracowników; zmiana procedury i metod doboru pracowników.
2. Stworzenie modelu kompetencji pracowników działu obsługi klienta przez konsultantów zewnętrznych, we współpracy z dyrektorem działu – profilu stanowisk, zawierającego definicje i aspekty kompetencji oraz poziomy oceny i rozwoju kompetencji.
3. Opracowanie przez konsultantów nowych skuteczniejszych metod selekcji – wybór źródeł rekrutacji kandydatów, przygotowanie ogłoszeń rekrutacyjnych, pełniących funkcję wstępnej selekcji; opracowanie kwestionariusza wywiadu kompetencyjnego oraz elementów Assessment Center.
4. Stworzenie harmonogramu procesu, z uwzględnieniem rozbudowanej części pierwszej selekcji kandydatów (wg nadrzędnych kryteriów oceny odpowiedniości kandydatów). Kryteria odpowiedniości kandydatów, uwzględnione w procesie: poziom wykształcenia, doświadczenie na podobnym stanowisku i w określonych branżach, rodzaje celów realizowanych na dotychczas zajmowanych stanowiskach oraz poziom ich wykonania, preferencje dotyczące warunków zatrudnienia, znajomość oprogramowania związanego z obsługą procesów w firmie, znajomość języków obcych.
5. Spotkania konsultantów z kandydatami – przeprowadzenie wywiadów kompetencyjnych oraz elementów AC; ocena kandydatów i porównanie ich wyników - dokonanie wyboru najlepszych kandydatów w oparciu o profil kompetencji oraz kryteria dopasowania pracownika; sprawdzenie referencji najlepszych kandydatów; przygotowanie raportów dotyczących kandydatów - rekomendacja kandydatów dyrektorowi działu obsługi klienta. Kryteria dopasowania pracownika związane były z następującymi obszarami środowiska pracy: kultura organizacyjna firmy, preferencje kandydatów w zakresie charakteru oczekiwanej pracy, współpraca w zespole, współpraca z przełożonym.
6. Spotkania kandydatów z dyrektorem działu – ponowna weryfikacja kandydatów pod kątem modelu kompetencji oraz kryteriów odpowiedniości i dopasowania; wybór najlepszego kandydata.

Indywidualny model kompetencyjny

Każda organizacja powinna mieć na względzie fakt, iż jej rola nie kończy się jedynie na selekcji najlepszych kandydatów i zatrudnianiu ich. Zarządzanie oparte na kompetencjach to stały proces diagnozowania i wypełniania luk kompetencyjnych. Rozwój pracowników oparty na modelu kompetencji powinien być nastawiony na poprawę efektów, poprzez łączenie celów biznesowych i konkretnych umiejętności oraz postaw wymaganych od pracowników.

Do kluczowych korzyści, wynikających z zastosowania procesu rozwoju pracowników i firmy, w oparciu o zdefiniowany model kompetencji, należą:

• określanie standardów w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw,
• tworzenie jednolitych i obiektywnych kryteriów doboru, rozwoju i oceny pracowników,
• skuteczne integrowanie działań HR z celami firmy, działów i pracowników
• koncentracja na atutach pracowników i obszarach do rozwoju, w celu przygotowania ich do skutecznej realizacji bieżących i przyszłych zadań,
• przekazywanie pracownikom informacji zwrotnej, odniesionej do jasno zdefiniowanych standardów,
• podnoszenie motywacji pracowników, poprzez położenie nacisku na ich potencjał, zdolności, aspiracje zawodowe.

Case study: proces definiowania modelu kompetencji dla działu sprzedaży i administracji sprzedaży, w firmie z branży farmaceutycznej, dla celów wyznaczania standardów pracy, oceny wyników i planowania działań rozwojowych. Osoby zaangażowane w projekt: przedstawiciele działu sprzedaży i administracji sprzedaży, kierownik oraz dyrektor działu, konsultanci zewnętrzni.

Etapy projektu:

1. Zapoznanie pracowników firmy z globalnym firmowym modelem kompetencji – spotkanie kierownictwa firmy z pracownikami.
2. Warsztaty dla pracowników działu sprzedaży i administracji sprzedaży (grupa projektowa), poświęcone tworzeniu modelu kompetencji, prowadzone przez zewnętrznych konsultantów: zdobycie wiedzy na temat tworzenia modeli kompetencji i ich wykorzystania w praktyce, określanie zadań i odpowiedzialności, definiowanie celów krótko- i długoterminowych, opisywanie kompetencji w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw w oparciu o cele, definiowanie kryteriów oceny, tworzenie poziomów rozwoju kompetencji, stworzenie roboczej wersji modelu do analizy przez kierownika i dyrektora działu oraz konsultantów zewnętrznych.
3. Follow-up warsztatu - analiza i modyfikowanie roboczej wersji modelu kompetencji przez grupę projektową, we współpracy z konsultantem zewnętrznym - wypracowanie wersji końcowej modelu do akceptacji przez kierownictwo.
4. Ocena modelu kompetencji przez kierownictwo działu – przekazanie informacji zwrotnej. Stworzenie ostatecznej wersji modelu i uzyskanie akceptacji kierownictwa.
5. Wprowadzenie modelu jako narzędzia oceny i planowania działań rozwojowych.

Agnieszka Duleba-Rossa
Senior Project Manager HRS w Trenkwalder Benefit