zmień miasto
Jesteś tutaj:
ZNAJDŹ OFERTĘ PRACY
Rodzaj pracy
 
 
Branża
BRANŻE

Rekrutacja, selekcja, rozwój


Podstawa skutecznej rekrutacji, selekcji, rozwoju? Kompetencje!

Nieustanne zmiany na rynku pracy i rozwój firm determinują zapotrzebowanie na ludzi optymalnie przygotowanych do pełnienia funkcji w strukturach przedsiębiorstw. Pracodawca coraz częściej staje przed trudnym wyborem kandydata idealnie pasującego do modelu biznesu. Jak zapewnić sobie na tym polu sukces?

Pozyskiwanie i rozwój ludzi o wysokich kompetencjach, którzy szybko adaptują się do nowych sytuacji, osiągają cele, a przez to zwiększają swój udział w osiąganiu głównych celów firmy, jest łatwiejsze dzięki zarządzaniu opartemu na kompetencjach. Zmiana modelu rekrutacyjnego z tradycyjnego na kompetencyjny stała się koniecznością.

Kandydat: odpowiedni, dopasowany

Przygotowane zestawu kompetencji, opartego na zrozumieniu potrzeb organizacyjnych, to podstawa do podejmowania decyzji w stosunku do przyszłych pracowników. Takie podejście prowadzi do skuteczniejszego wyboru osób o wysokim potencjale i stopniu dopasowania do wymagań organizacji. W trakcie procesu rekrutacji, podążając za teorią Mereditha Belbina, warto zwrócić uwagę na fakt, iż czynnikiem decydującym o sukcesie przedsięwzięcia jest zbadanie:
  • odpowiedniości kandydata na dyskutowane stanowisko, inaczej mówiąc analizę podstawowych kwalifikacji (szeroko pojętej edukacji) i doświadczenia (w sensie wykonywania pracy w odpowiedniej branży i na wymaganych stanowiskach),
  • dopasowania kandydata, czyli analizę jego predyspozycji do pracy w określonych warunkach i kulturze organizacyjnej. Jak pokazują badania, pracownik dopasowany będzie pracował lepiej, osiągał satysfakcję z wykonywanych zadań i prawdopodobnie pozostanie dłużej na danym stanowisku, niż pracownik odpowiedni pod względem kwalifikacji, ale niedopasowany do nowej roli.
Nie wszystkie procesy przebiegają jednak w sposób prosty. Niejednokrotnie rekrutacja i selekcja wymaga zaangażowania bardzo dużej ilości czasu, stąd też często organizacje oddelegowują tego rodzaju obowiązki na zewnątrz organizacji, powierzając je konsultantowi zewnętrznemu, który pełni w procesie dwie ważne funkcje - realizacyjną i doradczą.

Case study:
przebieg procesu rekrutacji i selekcji kandydatów na stanowisko Specjalisty ds. Obsługi Klienta w firmie z branży usługowej, w oparciu o model kompetencji, z uwzględnieniem kryteriów odpowiedniości i dopasowania kandydatów. Osoby zaangażowane w projekt: dyrektor działu obsługi klienta, konsultanci zewnętrzni).

Etapy projektu:

  1. Analiza dotychczasowych metod doboru pracowników pod kątem efektywności wykonywania zadań nowych pracowników, ich odpowiedniości i dopasowania; ocena przyczyn rotacji pracowników; zmiana procedury i metod doboru pracowników.
  2. Stworzenie modelu kompetencji pracowników działu obsługi klienta przez konsultantów zewnętrznych, we współpracy z dyrektorem działu – profilu stanowisk, zawierającego definicje i aspekty kompetencji oraz poziomy oceny i rozwoju kompetencji.
  3. Opracowanie przez konsultantów nowych skuteczniejszych metod selekcji – wybór źródeł rekrutacji kandydatów, przygotowanie ogłoszeń rekrutacyjnych, pełniących funkcję wstępnej selekcji; opracowanie kwestionariusza wywiadu kompetencyjnego oraz elementów Assessment Center.
  4. Stworzenie harmonogramu procesu, z uwzględnieniem rozbudowanej części pierwszej selekcji kandydatów (wg nadrzędnych kryteriów oceny odpowiedniości kandydatów). Kryteria odpowiedniości kandydatów, uwzględnione w procesie: poziom wykształcenia, doświadczenie na podobnym stanowisku i w określonych branżach, rodzaje celów realizowanych na dotychczas zajmowanych stanowiskach oraz poziom ich wykonania, preferencje dotyczące warunków zatrudnienia, znajomość oprogramowania związanego z obsługą procesów w firmie, znajomość języków obcych.
  5. Spotkania konsultantów z kandydatami – przeprowadzenie wywiadów kompetencyjnych oraz elementów AC; ocena kandydatów i porównanie ich wyników - dokonanie wyboru najlepszych kandydatów w oparciu o profil kompetencji oraz kryteria dopasowania pracownika; sprawdzenie referencji najlepszych kandydatów; przygotowanie raportów dotyczących kandydatów - rekomendacja kandydatów dyrektorowi działu obsługi klienta. Kryteria dopasowania pracownika związane były z następującymi obszarami środowiska pracy: kultura organizacyjna firmy, preferencje kandydatów w zakresie charakteru oczekiwanej pracy, współpraca w zespole, współpraca z przełożonym.
  6. Spotkania kandydatów z dyrektorem działu – ponowna weryfikacja kandydatów pod kątem modelu kompetencji oraz kryteriów odpowiedniości i dopasowania; wybór najlepszego kandydata.

Indywidualny model kompetencyjny

Każda organizacja powinna mieć na względzie fakt, iż jej rola nie kończy się jedynie na selekcji najlepszych kandydatów i zatrudnianiu ich. Zarządzanie oparte na kompetencjach to stały proces diagnozowania i wypełniania luk kompetencyjnych. Rozwój pracowników oparty na modelu kompetencji powinien być nastawiony na poprawę efektów, poprzez łączenie celów biznesowych i konkretnych umiejętności oraz postaw wymaganych od pracowników.

Do kluczowych korzyści, wynikających z zastosowania procesu rozwoju pracowników i firmy, w oparciu o zdefiniowany model kompetencji, należą:

  • określanie standardów w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw,
  • tworzenie jednolitych i obiektywnych kryteriów doboru, rozwoju i oceny pracowników,
  • skuteczne integrowanie działań HR z celami firmy, działów i pracowników
  • koncentracja na atutach pracowników i obszarach do rozwoju, w celu przygotowania ich do skutecznej realizacji bieżących i przyszłych zadań,
  • przekazywanie pracownikom informacji zwrotnej, odniesionej do jasno zdefiniowanych standardów,
  • podnoszenie motywacji pracowników, poprzez położenie nacisku na ich potencjał, zdolności, aspiracje zawodowe.

Case study: proces definiowania modelu kompetencji dla działu sprzedaży i administracji sprzedaży, w firmie z branży farmaceutycznej, dla celów wyznaczania standardów pracy, oceny wyników i planowania działań rozwojowych. Osoby zaangażowane w projekt: przedstawiciele działu sprzedaży i administracji sprzedaży, kierownik oraz dyrektor działu, konsultanci zewnętrzni.

Etapy projektu:

  1. Zapoznanie pracowników firmy z globalnym firmowym modelem kompetencji – spotkanie kierownictwa firmy z pracownikami.
  2. Warsztaty dla pracowników działu sprzedaży i administracji sprzedaży (grupa projektowa), poświęcone tworzeniu modelu kompetencji, prowadzone przez zewnętrznych konsultantów: zdobycie wiedzy na temat tworzenia modeli kompetencji i ich wykorzystania w praktyce, określanie zadań i odpowiedzialności, definiowanie celów krótko- i długoterminowych, opisywanie kompetencji w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw w oparciu o cele, definiowanie kryteriów oceny, tworzenie poziomów rozwoju kompetencji, stworzenie roboczej wersji modelu do analizy przez kierownika i dyrektora działu oraz konsultantów zewnętrznych.
  3. Follow-up warsztatu - analiza i modyfikowanie roboczej wersji modelu kompetencji przez grupę projektową, we współpracy z konsultantem zewnętrznym - wypracowanie wersji końcowej modelu do akceptacji przez kierownictwo.
  4. Ocena modelu kompetencji przez kierownictwo działu – przekazanie informacji zwrotnej. Stworzenie ostatecznej wersji modelu i uzyskanie akceptacji kierownictwa.
  5. Wprowadzenie modelu jako narzędzia oceny i planowania działań rozwojowych.


Agnieszka Duleba-Rossa
Senior Project Manager HRS w Trenkwalder Benefit

FB dlaMaturzysty.pl reklama